Door: Bas Levering
In mijn commentaar op het onderzoek in opdracht van het blad J/M, dat deze trend in de Nederlandse opvoeding bijna zes jaar geleden registreerde, heb ik op 23 augustus 2007 in Trouw gezegd: ‘De autoritaire opvoeding van de jaren vijftig komt niet meer terug, onderhandelen is nu eenmaal onderdeel van de opvoeding geworden. Maar ouders hebben het tegenwoordig zo druk met de combinatie werk en zorg, dat ze niet meer eindeloos met hun kinderen kunnen discussiëren. Dat is volgens mij een belangrijke reden voor de behoefte aan meer orde in het gezin.’
Hoewel de achtergrond een andere is, blijkt de oproep van minister Plasterk aan de Nederlandse ouders, die vorige maand zoveel reacties opriep, dus goed beschouwd gewoon aan te sluiten bij een al langer onder ouders bestaande trend. Zelf blijf ik overigens een vurig pleitbezorger van wat ik de polderopvoeding ben gaan noemen. Dat is een opvoeding die van meet af aan op samenwerking is gericht en waarin van meet af aan veel met kinderen wordt gepraat en zoveel mogelijk met de wensen van kinderen rekening wordt gehouden. ‘Zoveel mogelijk’ wil zeggen dat je bijvoorbeeld snapt dat tweejarigen te jong zijn om te onderhandelen en dat je ze in een onmogelijke positie brengt als je dat wel doet. Hoewel er aan het ‘trots op Holland’ allerlei bezwaren kleven, moeten we over de kwaliteiten van de polderopvoeding maar niet te bescheiden doen. Het gaat om een opvoeding die volwassenen oplevert die met anderen rekening houden; volwassenen die echt geïnteresseerd zijn in anderen, maar die ook weten wat ze zelf waard zijn. Het gaat om een opvoeding die aansluit bij een bedrijfscultuur waarin de jongste bediende hardop mag zeggen wat hij van de hoogste baas vindt. En wat meer is, in die cultuur zal die hoogste baas zo’n opmerking over zijn functioneren in welwillende overweging zal nemen.
Dát verschil met alle andere landen ter wereld lijkt me veel crucialer dan het hele debat over hoe streng de opvoeding moet en mag zijn. In de landen waar ik in de afgelopen jaren heb mogen lesgeven heerst in vergelijking met het onze een verstikkende hiërarchie. Dat geldt niet alleen voor China en Rusland, maar ook bijvoorbeeld voor België. Er heerst een bedrijfscultuur die echt teamwork onmogelijk maakt – terwijl teamwork noodzakelijk is voor de oplossing van de complexe problemen waarvoor wij ons in deze tijd gesteld zien. Als je binnen zo’n organisatiecultuur een idee wil aankaarten, moet je er beslist voor zorgen dat je dat op het juiste niveau doet. Want als je daarin fouten maakt, is de kans heel groot dat een hoger verantwoordelijke zich zo gepasseerd voelt dat je je idee voor eeuwig vergeten kunt. Het beeld van de Hollandse jongste bediende is vanzelfsprekend niet overal in ons land realiteit, maar in al die buitenlanden is het eenvoudig weg volstrekt ondenkbaar.
Als het gaat om de prijs voor de meest ingrijpende organisatieverandering die ooit op democratische wijze tot stand gekomen is, gooien onze universitaire bestuurshervormingen van de afgelopen decennia hoge ogen. In 1972 werd de autoritaire hoogleraar door de Wet Universitaire Bestuurshervorming (WUB) van zijn absolute macht ontdaan en ontstond de platst denkbare organisatie, waarin niet alleen de studenten, maar ook het niet-wetenschappelijk personeel meebesliste over de inhoud van het studieprogramma. In 1997 werd de WUB afgelost door de MUB, de wet Modernisering Universitaire Bestuursorganisatie, waarmee de horizontale organisatie in een verticale werd omgezet, waarin niet alleen de studenten maar ook de hoogleraren hun zeggenschap verloren aan de almacht van de decaan op facultair niveau en de voorzitter van het College van Bestuur op het niveau van de universiteit. In die jaren negentig heb ik collega’s met niet al te goede herinneringen aan de studentenacties van de jaren zestig en zeventig hardop naar die jaren horen terugverlangen, omdat ze bij de al te volgzame jaren-negentig-generatie de betrokkenheid zo misten. Met de invoering van het marktmodel, ook in overheidsorganisaties, zijn op Amerikaanse leest geschoeide besturingsmodellen ingevoerd, die medewerkers degraderen tot aan te sturen raderen in de bedrijfsmachine. Wat is er terecht gekomen van de ruimte voor de professional waar de commissie-Rinnooij Kan in 2007 om vroeg? De vraag is of het nog wel zin heeft om tegen de roep om een strengere opvoeding in te gaan, nu die zo goed past bij wat velen als ideale samenleving zijn gaan zien. Om over de economische crisis maar te zwijgen.
